山东三农营销战略：
山东三农是从农药销售商起家的农药生产企业，最懂得农药经销商的酸甜苦辣，知道他们需要什么样的产品，需要什么样的服务。所以，山东三农的营销战略必须基于农药经销商为出发点。制定了山东三农的核心价值理念，山东三农以为农药销售商提供系统支持为根本使命，通过帮助销售商成功而实现自身的发展。三农的营销战略主要集中在以下五个方面：
1.在市场竞争中，力量是第一位的决定因素，胜利绝大多数归力量更强的一方。如果是抢占一块尚未开发的市场，拥有更大实力的企业会占有更大的市场份额：如果是争夺一块已经成熟的市场，占有更大份额的企业将继续从小企业那里把生意抢走。大企业能负担更多的广告预算，更多的销售队伍，更能够得到农民的信赖，对经销商也更有影响力。同时，市场领先者已经占据了市场，处于防御地位，而防御本身就比进攻更有优势，“一夫当关，万夫莫开”就是防御优势达到极致的表现。我们思考营销战略，必须建立在这样一个现实的思想基础上。三农公司在农药市场上既不是领导者，也不是处在二三位的挑战者，就其实力来说，还是非常弱小的，其产品在市场上还仅仅是打算抢滩登陆，没占领自己的滩头阵地。三农公司的战略位置决定了不可能打防御战，因为根本没有阵地可以防御：也不可以打进攻战，如果向某一强势企业正面进攻，无异于以卵击石，胜负在发动攻击之前就已经决定了。目前三农公司可以选择的战略形式，只能是以游击战为主，条件特别有利时辅以侧翼战。
游击战是弱小企业生存之道。游击战术的第一原则，就是要找到一个细分市场，这块市场应大的足以养活自己，同时小的不足以引起市场领先者的兴趣。这种“小”可以是地理上的小，也可以是某种单独产品市场容量的小，还可以是其他概念上的“小”，总之要小的让其他企业不值得进攻或没法进攻。这一原则是从前述力量对比原则转化来的，小企业因为力量弱小，就需要把力量集中起来，占领一个足够小的市场，并且在这一个足够小的市场中占据绝对优势，在这片小的市场中，你就是领先者，你就处在战略防御地位，别人就不能进攻你。没有局部优势，就根本说不上整体优势，假如一个结构单一，质量不过硬、美誉度尚未形成，然产品能够一下子成为品牌，这岂不太不符合逻辑了。在占领一个小的市场之后，还要倾尽全力巩固它，要经受住占领更大市场的诱惑，千万不能分散力量。游击战的第二条法则就是千万不能模仿大企业，决策灵敏快捷，没有非战斗人员，就是游击队的特色。游击战的第三条原则就是一旦有失败的迹象，尽快放弃残局，撤出战斗，绝不打消耗战。放下一把不好的扑克牌，立即开始下一把，应该是最明智的选择。
选择小市场方法有（1）地理上的小市场，即在一个地区内把全国性知名品牌赶出去，建立自己的绝对优势；（2）特定客户的小市场；（3）大行业中细分出来的小行业（4）技术绝对领先的单一产品；（5）游击队联盟，加盟连锁就是这种方法的体现。
根据农药市场受执法部门影响大，以及中国的执法部门腐败等现实特点，三农公司的首选方法是在地理上占据小市场；在地域市场上占绝对优势，把这一个小的抵御市场作为自己的“井冈山”，精耕细作，成为巩固的根据地。
在这个根据地内，不给竞争者留下生存的余地，而不管那些竞争者是大企业还是小企业。此为“卧榻之侧，岂容他人酐眠”。对于这个地域的经销商，则像毛泽东当年对待井冈山上的土匪一样，能招安的招安到自己旗下，不负招安的则坚决打击。在招安多数经销商的情况下；就要探索第五条方法，探索加盟连锁之路，并以此作为企业发展的主要方式。
2.再一个地域市场内占据绝对优势，首先遇到是农药商品的特殊性限制。我们对农药商品属性的一个最深刻的认识就是农药商品不是一种“完全”商品，不像电视机、空调、电冰箱一样一种商品就是一个市场。农药商品必须“组合”使用，否则就没有用。而任何农药厂家都不能生产出满足一个地域全部需求的农药。事实上，农药商品实现其功能的“组合态”是由经销商完成的，这就是为什么农药经销商都比较“牛”，再大的农药生产厂家都得罪不起经销商的主要原因。（这种情况从另一个角度证明了选择地域性游击战是正确的，而且一旦占领了地域市场，大小农药生产厂家都只能同我们合作，而无法与我们竞争）
是不是别的农药厂办不到的事情我们也无法办到？由于三农公司是从农药经销起家的，因此正可以消除其他农药厂家的固有弱点，办到别人办不到的事情。前面说了，每一个经销商都自发的（一般是不自觉的）组合了一个“产品体系”。三农公司多年来也组合了适应当地需要的农药产品体系。这就是占领地域农药市场的基础。对这个产品体系进行梳理，可以形成以作物为核心的几大产品体系。过去没有自己的产品体系，“组装产品”也只能最终给他人做嫁，现在建立了自己的农药厂，情况就大不一样了，可以通过农药厂和经销商双重身份与各地农药厂合作，通过自己办证、分装、定做包销以及外协加工和适当套证等灵活多样的形式，按照地域市场种植结构，“组装”出几个系列产品，就能全面占领某个地域市场。
3.按照种植结构，分作物组装产品以后，要有更加深入细致的工作。第一个工作就是围绕作物进行植保服务，由于按照作物组装经营产品，就为分作物深入学习、研究该作物用药和植保知识创造了条件，就能够使经营人员成为某一个作物的“植保专家”，从而为该市场提供更加深入的服务，更好的巩固市场阵地。第二个工作就是可以在一个地域内为经销商提供全面的产品之后的营销策略、促销指导、经营方法等全方位的服务，让经销商舒舒服服的躺在我们提供的“保姆”式服务上就可以赚钱，从而把经销商“养懒”，使其对我们产生依赖性，为发展加盟连锁创造条件。第三可以根据作物农时，给予大力度的“炮火”支援，在关键时机进行密集的广告轰炸、会议推广店头集市等全方位促销。由于集中在一个地域市场上，依我们的力量是能够办到的，在这一个窄小的市场上，我们的力量就是最大的，是其他企业不能比拟的。
4.对于地域市场中暂时不能被我们的“组装产品”取代的品种和品牌，要对其进行市场分割，原产品占有的市场中细分出一个个小市场，逐步蚕食原有市场，直到将其赶出该地域市场或迫使其生产厂家与我们合作。这就是一种侧翼战。应该界定清楚游击战和侧翼战的区别；侧翼战是经过策划后，在距离领先者较近的前线刻意发动，其目标是夺取或者削弱领先者的市场占有率。游击战则是远离市场领先者，占领一个市场领先者不值得下功夫的市场中细分市场，区别是必须在功能、价格等一个或几个方面与原产品有非常明显的区别。事实上，占领细分市场，就是占领一个无人竞争的空白市场，而这个“空白”市场过去是由一种“通用”产品勉强替代（地瓜除草剂就是一例）。侧翼战的成功在于奇袭，在产品推出之前，不能声张，不能宣传，甚至不能测试，而一旦发动进攻，必须全力以赴，不给敌人反攻的机会。这种侧翼战在根据地内打响，成功的机会非常大，在更广阔的市场进行则难度加大。在侧翼战取得成功之时，不要把注意力转向其他产品，乘胜追击才能取得更大战果，不要因为占领了市场就大功告成，高枕无忧，要相信市场领先者的反击是迟早的事情。侧翼攻击市场领先者的武器中，低价位是一种，高价位也是一种，小包装可能是一种方法，大包装也许还是一种好方法，独特的促销方法、独特的产品类型（剂型）更是非常重要的“暗器”。需要根据具体情况来把握。侧翼战的成功本质上是给消费者提供了更多的选择面，一般地说，消费者不会知道在将来某一时刻面临选择面的巨大变化之后，可能会买什么产品，因此不能在产品开发前“调查”出产品的需求，只能凭借与消费者的接触经验去“感悟”。从另一个角度讲，侧翼战就是要改变、影响消费者的“选择面”。在另一方面，侧翼战的成功依赖于市场领先者的忽视，只有在市场领先者看不到这个细分市场的潜力的情况下侧翼战才能成功。也就是说，侧翼战依靠的不是我们的相对聪明，而是对手的相对愚蠢。需要强调的是，我们绝对不要与市场领先者发生正面冲突，把伞兵降落到机枪口上，是不能取得胜利的。
5.对于根据地之外的“游击区”，可以交给“雇佣军”去占领。我们可以为根据地之外的经销商定做多种多样的产品，只要我们不要承担市场风险，可以放手去做。从“游击区”筹来的“粮草”（利润）可以用来加强“根据地”建设。